k8凯发(中国)天生赢家·一触即发

　　（00300/000333◈★，以下简称“美的”）创始人◈★、董事长何享健退休◈★，“何公子”何剑锋并未递补◈★，“职业经理人”方洪波从何享健手中接过美的董事长大旗◈★。

　　彼时◈★，美的正面临转型关键期◈★。2012年营收1027亿元◈★，但同比下滑23%◈★，净利润和现金流等指标均低于格力电器（000651）◈★。方洪波接任后启动大规模改革◈★，包括精简产品线◈★、裁员和调整代理商体系◈★。

　　近十三年来◈★，方洪波带领营收翻2倍◈★，从1000亿元出头增至2024年营收逾4000亿元◈★；市值则从不足千亿元◈★，增至当下逾5440亿元◈★。

　　美的集团创造了业绩增长神话◈★，何享健和方洪波创下交接班佳话◈★；“职业经理人”方洪波已持有1.17亿股◈★、约1.52%股权◈★，成为第五大股东◈★，身家逾80亿元◈★。

　　但方洪波并不居功◈★，他将自己视为美的的“过客”◈★。“我只是一个过客◈★，不需要被任何人记住◈★。”5月中旬◈★，美的集团（00300/000333）董事长兼总裁方洪波受访时公开表示◈★。

　　也正是这个“过客”◈★，十三年后◈★，干着和十三年前差不多的事情◈★。新浪Tech日前爆料称◈★，继4月运营中心合并调整引发减员潮后◈★，美的于7月初再度启动重大变革凯发在线◈★，◈★，整合冰箱◈★、洗衣机◈★、厨房电器全通路业务◈★，并将分销与代理业务下沉至区县层级◈★，大力推进美的渠道端的DTC（Direct-to-Consumer◈★，直接面向消费者）改革◈★。

　　7月7日◈★，美的集团中国区域发布《关于中国区域部分组织架构调整的决定》（以下简称《决定》）凯发天生赢家◈★。《决定》核心变化在于整合运营中心冰箱◈★、洗衣机◈★、厨房电器全通路业务◈★，要求厂商业务链同步调整◈★，并优化责任制考核机制◈★。此次调整的核心举措包括“整合运营中心冰箱洗衣机厨房全通路业务”与“美云销业务按网格配置◈★，派驻至区县”◈★。

　　业内人士分析◈★，美的此举旨在强化对终端市场的把控力◈★。此前◈★，家电销售中冰箱◈★、洗衣机◈★、厨房电器等品类往往各自为战◈★，导致终端门店需对接多个业务部门◈★，客户体验严重割裂◈★。

　　调整完毕后◈★，美的有望完成从传统批发思维向现代零售思维彻底转变◈★，从产品导向向用户导向深度转型◈★，从粗放运营向精细化运营全面升级◈★。

　　据一位美的内部人士透露◈★：“以前一个门店可能要对接四五个业务经理◈★，现在只需对接一个综合服务团队◈★，效率提升与人员成本下降的效果立竿见影◈★。”更值得关注的是“网格化运营”的深化推进◈★。

　　此前凯发天生赢家◈★，美的副总裁赵磊受访时公开表示◈★：空调事业部已率先探索基于“全渠道融合”的线上线下产品全面打通◈★，采取“同款◈★、同价◈★、同促”策略◈★，市场反馈良好◈★。未来美的其他家电品类也将快速跟进凯发天生赢家◈★，推动更多产品实现“同款◈★、同价◈★、同促”◈★，目标是缩短交易流程◈★、降低营销成本◈★，提升企业面向用户的直接影响力◈★。

　　而在此之前◈★，美的已对营销网络进行重大改革◈★：首先将渠道下沉至2900多个县（区）◈★，实现网络化全覆盖与县级乡镇化精细运营◈★；同时将运营商区域划小◈★，增加覆盖品类◈★。

　　变革过程中◈★，美的取消了传统多级分销体系（如代理商和分销商）◈★，通过“美云销”系统直接对接经销商◈★，将分散的库存整合为“一盘货”共享机制◈★。

　　所谓“一盘货”k8凯发◈★！◈★，指的是美的集团对经销商库存进行集中管理◈★，实现各渠道货物统一配送◈★。改变传统供销渠道中逐级压货的模式◈★，取消中间代理商◈★、分销商和经销商层层囤货◈★、压货的职能◈★。

　　改革往往伴随着精简优化◈★。早在2025年3月◈★，美的就已启动过一轮调整◈★，公开报道显示◈★，美的集团几乎每个部门都领到了减员指标◈★，涵盖美的家用电器◈★、美的地产◈★、美的工业技术等多个板块◈★，多数离职员工获得N+1赔偿◈★。

　　美的接连两次大动作◈★，均离不开DTC的影子◈★。2024年伊始◈★，美的集团正式开启全面DTC改革◈★，核心目标是通过简化渠道结构◈★、强化数字化能力◈★，推动企业从传统分销模式向以消费者为中心的直接触达模式转型◈★。

　　为支撑这一战略变革韩国娱乐圈qvod◈★，美的对组织架构实施扁平化调整◈★，通过取消冗余层级并推行“八人原则”——少于八人的团队将被整合◈★，确保基层员工可直接对接高层◈★；同时减少PPT美化等形式主义工作◈★，释放资源聚焦核心业务◈★。

　　美的明确表示◈★，DTC模式将逐步优化代理商◈★、分销商及运营商体系◈★，推动渠道角色向零售服务商转型◈★，以此缩短线下与线上渠道的经营成本差◈★。依托集团数字化能力◈★，美的正实现全价值链运营提质增效◈★，仓储◈★、物流和服务等平台化实力则由工厂直接统筹解决◈★。

　　目前◈★，改革已实现国内线下渠道完全去中间化◈★，预计2025年库存周转天数将进一步缩短10%◈★。这意味着资金占用成本将大幅降低◈★，运营效率提升◈★。

　　DTC的核心逻辑之一是去中间化◈★，通过简化渠道层级◈★、强化厂家对终端的直接掌控压缩中间环节成本◈★，但这一过程严重触动了传统经销商的固有利益◈★。此次架构调整进一步压缩了传统渠道经销商的生存空间◈★，核心网点直营化趋势明显◈★，经销商运营范围持续缩减◈★。

　　早在2024年1月美的确定DTC变革主基调时◈★，业内人士便指出◈★，缩减中间渠道的改革举措势必影响传统家电经销商利益韩国娱乐圈qvod◈★。如今◈★，市场上众多家电经销商正遭遇多重经营挑战◈★：一是用户触达困难◈★，在电商零售市场份额不断提升下◈★，传统线下渠道面临货卖给谁的核心难题◈★；二是价格缺乏优势◈★，部分商家进货价甚至高于电商零售价◈★；三是能力建设滞后◈★，不少乡镇商家陷入混日子◈★、等机会◈★、熬时间的被动状态◈★，缺乏模式创新动力◈★。

　　此外◈★，在特别注重现金持有和资金效率的方洪波主导下◈★，美的渠道商更面临双重压力夹击◈★：一方面需通过多销货才能获得提成和返点◈★；另一方面美的DTC模式的加速推进◈★，又不断挤压其生存空间◈★。

　　“内核就是效率最重要◈★。对企业来说k8凯发首页◈★，◈★，效率就是‘减少一分钱的占用’◈★。任何企业的成本最终体现为对资金的占用◈★，一个产品◈★、库存放那不动◈★、卖不掉◈★，一个人的多余◈★，这都是资金的占用◈★。把每一个多余的一分钱都纳入战略框架◈★，这就是效率◈★。”方洪波在《晚点》受访时称◈★，2010年美的转型就是效率驱动转型◈★，而且是看不见的效率◈★。降本◈★、降薪◈★，这些都是看得见的效率◈★。“过去 13 年美的现金流增幅超过净利润增幅◈★，一是你得盈利能力强◈★，第二就是效率要高◈★。”

　　方洪波举例称◈★，十多年前同行企业有1000亿元现金◈★，美的羡慕得不行◈★，当时美的账上100亿元都不到◈★。这么多年过去◈★，现在美的账上有3200亿元人民币◈★。

　　财务数据显示◈★，截至2024年底◈★，美的货币资金同比大增72%◈★，达1404亿元◈★。但同时◈★，美的集团应收账款及存货加大◈★：2024年末应收账款达357.99亿元◈★，同比增加16.87%◈★，占当年归母净利润的92.89%◈★；应收账款增长主要与海外业务扩张和销售策略有关◈★。2024年末存货达633.39亿元◈★，同比增长33.8%◈★，远超营收增速的9.4%◈★。2024年应付账款928亿元◈★，同比增加203亿元◈★。

　　具体来看◈★，经销商的经营压力体现在多个层面◈★，线下专卖店及智慧家门店尤为艰难◈★。有经销商反映◈★，业务员为追求提成强制要求提货◈★，被动增加货物库存◈★，将加剧渠道终端经营压力◈★；但不提货则面临关店风险◈★，而提货的产品价格优势不明显◈★，同型号产品甚至高于其他渠道价格◈★。

　　终端零售商家在面对用户销售时凯发天生赢家◈★，完全没有自主定价权◈★，想要抢夺用户订单◈★，既不能通过降价促销吸引客户◈★，也不能自主加价调节利润◈★，只能依靠自身的服务质量◈★、积累的口碑和信誉等非价格因素去赢得用户韩国娱乐圈qvod◈★。而终端零售商家习惯了过去几十年低买高卖赚差价的经营模式天生赢家一触即发◈★，◈★，因此韩国娱乐圈qvod◈★，即便没有美的DTC直面用户的变革◈★，在行业整体低迷拼低价的内卷竞争中◈★，也早已面临利润持续下跌甚至亏损的困境◈★。

　　此外◈★，2024年8月启动的家电以旧换新补贴政策进一步加剧了经销商困境◈★。按规定◈★，经销商需先向消费者垫付国家补贴◈★，再向当地部门申请兑现◈★，但各地补贴到账时间不一◈★，部分地区2024年12月的垫资直至2025年3月仍未到账凯发天生赢家◈★，严重挤占现金流◈★，渠道商家普遍担忧卖得越多◈★、垫资成本越大◈★、亏损越严重◈★。

　　以某县域市场为例◈★，一年空调销量约六七千台韩国娱乐圈qvod◈★，经销商至少需备货4000台◈★，按每台进货价3000元计算◈★，仅囤货成本就达1200万元◈★，再加上门店◈★、房租韩国娱乐圈qvod◈★、人力等成本◈★，资金压力巨大◈★。而厂家的阶梯进货折扣政策又迫使经销商不得不维持高库存◈★，否则利润将大幅缩水凯发天生赢家◈★。

　　美的推行的全渠道融合政策则要求产品同款◈★、同价◈★、同促◈★，终端零售商失去自主定价权◈★，价格管控通过“美云销”直接落实到乡镇门店◈★。在批发商带动零售商的模式下◈★，零售指导价和批发价格均由制造商制定◈★，经销商定价被严格限制在框架内◈★。

　　有经销商直言◈★：“缩短供应链让厂家渠道成本减少◈★，但大部分经销商赚不到钱了◈★。随着终端用户购买力下降◈★，线下实体流量变现成本越来越高◈★。”

　　在此背景下◈★，经销商开始各寻出路◈★。部分商家转向线上批发平台拿货◈★，利用不同渠道的价格差降低成本◈★。现在都是哪里便宜去哪里进货◈★，哪怕算上运费◈★，有些外地货源都比本地拿货还划算◈★。一位代理商向财中社透露◈★。

　　更有甚者因完成销量目标无望◈★，选择炒货求生——将库存转卖给其他代理商◈★。但这种行为风险极高◈★，可能面临制造商不返点◈★、收回代理权甚至终止合作的后果◈★。

　　财中社了解到◈★，对多数通过正规渠道进货的美的线下经销商而言◈★，自主定价权已基本丧失◈★，在成本与政策的双重挤压下◈★，传统赚差价的盈利模式正逐渐失效◈★，生存空间持续萎缩◈★。

　　河北一名经销商的感慨颇具代表性◈★：“这是商业模式的变化◈★，从赚产品差价到赚服务费的转化◈★，这样下去◈★，经销商全会变成售后服务商◈★。”在工厂直接运营的大运营模式下◈★，经销商层级减少◈★，定价权丧失◈★，成为美的转型阵痛的直接承受者◈★，乃至“过客”◈★。

　　“小米（01810）总裁卢伟冰2024年来过一趟美的◈★，给我们演示了一个 PPT◈★，他们有宏大的愿景凯发天生赢家◈★，大致是三年时间手机销量要成为世界第一◈★；汽车十年内要成为世界前五◈★；大家电是三年之内成为中国头部◈★。”方洪波《晚点》受访时称◈★，他当时差一点就想问◈★，美的◈★、格力◈★、海尔◈★，小米想把哪一家挤出“头部”◈★。

　　但“过客”方洪波终究没有问◈★。美的做了三份研究小米报告◈★，加起来十几万字◈★，一路不断学习小米◈★，包括DTC变革◈★。

　　“我现在的策略很简单◈★，即第一条曲线◈★，我要往上走◈★，促进产业转型◈★，找到附加值高的产品◈★。同时我今年要改变策略◈★，要往下走◈★。我不能坐视小米蚕食这个市场而不反应◈★，我要往下走◈★，拼成本◈★，要跟他们干◈★。”方洪波说◈★。